在3月4日第19期中欧卫生管理与政策中心举办的卫生政策上海圆桌会议上,浙江省东阳市人民医院院长、党委书记应争先就“公立医院法人治理结构改革的实践”分享了东阳市人民医院董事会领导下院长负责制运行20年的经验。(本文根据演讲内容进行了整理和编辑,部分有删减)

东阳是一个中等的县级市,83.7万户籍人口,外来常驻人口30万余。东阳人民医院创建于1939年,1999年成为三级乙等综合性医院,设本部、巍山、义乌三个工作区,2008年成为温州医科大学非直管附属医院。医院是全民所有制事业单位,医院资产100%属国家所有。

1990年,在台东阳籍著名人士、《联合报》系董事长王惕吾先生捐赠1000万美元,于1993年建成东阳市急救中心和巍山医院。赠资人提出医院建立法人治理结构的建议,将美国的模式引入到医院。

我们法人治理结构的基本形式叫做董事会领导下的院长负责制,董事会有经营功能,而医院又是一个大的经济体,所以比起理事会,我还是主张叫董事会更合适。接下来我为大家介绍一下东阳市人民医院如何运行这项制度的。

实行政事分开,所有权与经营权分离,建立非营利性董事会,落实经营自主权,实行董事会领导下的院长负责制。

董事会的组成和职能

董事会由政府领导,卫计局的局长是董事会11名董事之间的一名,不是副董事长,也不是董事长,但一定是董事会成员。

董事会的职能,包括掌握大方向,制定基本管理制度,批准审议院长的工作报告,对医院的岗位、人员设置进行把关。然后是人事安排上,董事会要对董事长提名的院长人选进行审批,对院长助理、主办会计有直接的任命权。

董事长的职能和任命

董事长的职能包括两个方面:第一,掌握大方向,对医院重大事情有审批权,对医院工作有监督权;第二,也是最核心的,提名院长。院长由董事长提名,董事会通过,报市委市政府批准,不是领导定下来打电话给董事长下届给谁做院长。

董事长的任命也是提名制,由前一届董事会推荐。前届董事长有培养自己接班人的任务,这样实际上是一套内部的CEO培养机制

日常运行费用全部是领导班子管,院长分管采购,一年四五个亿的采购权都是他的,责任也是他的,我们宏观在后面审计可以跟着。资产投资,比如买设计、造房子方面,由行政班子集体讨论,报常务副董事长审批。

个人公务费用方面,自己不能签。比如董事长的公务费用由常务副董事长签,常务副董事长的公务费用由董事长签。

建立以医疗增加值为核心的经济运行模式

现在中国的医改,是医疗增加值的改革。

中国大陆现在的医疗增加值百分比是20%到40%左右,而台湾现在可以大于60%,也就是说台湾医院一个亿的收入可以拿出六千万来发展医院和发工资。我们东阳市人民医院是百分之四十几,这个程度的医疗增加值比例,就算政府不补助,这家医院也能够自主运行。建立以医疗增加值为核心的经济运行模式这样的改革也符合国家腾空间,调结构的医改方向。

构建医疗质量精细化管理模式

我们去年开始专门建立了一套服务品质的管理体系,通过服务品质的管理,找到我们服务品质的缺陷,找到我们改进的着力点。这个会评价到每一个人,从护士到医师,都有一套专门的指标。事实证明,通过这样的体系我们公立医院管理能力得到提升,浙江卫计委也让我们一年办两期精细化管理培训班。

构建“五位一体”的住院医师规培体系

我们五位一体的培训模式,我们从台湾引进,台湾的经验在我们这里消化以后,建立了一套适合我们自身的模式。我们去年职业医师考试,65个医生全部通过。500分以上的有八九个人。

构建符合医疗人才市场化的分配体系

我们的分配方式是完全脱离人社部门规定的工资体系的。我们2002年开始把国家规定的工资装档了,员工只要在这里上班,就和人事局规定的工资毫无关系。按照“多劳多得,优劳优酬”的原则,遵循岗位绩效工资制,个人绩效积分分配制等制度,也就是说我们每个员工对医院做出贡献,都有评价分数,你积了多少分,你的分数越多钱越多,晋升越快,提拔越快。其他还包括质量相关效益工资,首席医生津贴,高级管理人员年薪制等,建立了一个符合行业特点的薪酬分配体系。

推进现代医院信息化的落实

我们建立了智能化的后勤保障体系,自主开发的医院经营管理系统和智慧医疗系统。我们有三十几个工程师一直把我们的想法开发成软件,一直在做,并且一直持续做,这对我们医院的建设发展发挥着巨大的作用。

二十年来,我们多次行政领导班子交接平稳过渡,总体管理能力处在同类医院先进水平;医院规模与医疗硬环境的建设处在同类医院的先进水平;医疗技术水平处在同类医院的先进水平,包括20个科室(专业)技术指标达到三甲水平,心脏外科在浙江省排前五;工作效率,成本控制能力,财务运行效果,医院发展能力处在同类医院先进水平;医疗平均费用处在同类医院的中等偏下水平;员工的满意度,忠诚度,稳定性处在较好水平,20年来没有一个离职过;医患关系良好,得到东阳及周边区域人民的高度信任;切实承担了公立医院的社会责任。

法人治理结构改革的体会

实现董事会领导下院长负责制必须要有一个开放的市委市政府,核心在于政府愿意放权;也必须要有一个开放的卫生行政主管部门。所以在董事会领导下的院长负制度下,院长有更多的权力,也受到更多的制约。制度和人结合才能发挥作用,人需要遵守制度,才能不断完善制度,这样是为什么我作为董事长,能发挥作用,这家医院也能够开展比较好。而且管理体制的优势要转化为运行机制的优势,才能对医院的运行结果产生作用,不能为了管理体制改革而改革。

另一个,关于我们这个制度是否适合其他医院。我进行了如下对比:

所以我建议将干得比较好的卸任院长作为董事长或常务副董事长的候选人,推动公立医院改革应该是可行的。